Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

 

ROLE CZŁONÓW

„Człon funkcjonalnie uzależniający” nie decyduje jednak o tym, co ma robić „człon funkcjonalnie uzależ­niony”. W prawidłowo postawionym stosunku nie decyduje on w ogóle o postępowaniu „członu uzależnionego”. Rola „członu funkcjonalnie uzależniającego” polega bowiem głównie na poma­ganiu lub doradzaniu raczej niż dysponowaniu. „Człon uzależnio­ny” zachowuje uprawnienie do decyzji, a wraz z nim odpowie­dzialność, ma obowiązek jedynie wysłuchania rady.Dobrym przykładem takiego stosunku (a zarazem przypadku, w którym przełożony służbowy może być „członem funkcjonalnie uzależnionym” od osoby, która mu podlega służbowo) może być stosunek dyrektora przedsiębiorstwa do radcy prawnego. Dyrek­tor może wiążąco wskazać radcy prawnemu zagadnienie, którym ten ma się w danej chwili zająć (może zażądać np. opracowania na określony termin opinii w określonej sprawie). Nie może jednak ani wskazać, w jaki sposób opinia ma być opracowana, ani prze­sądzić z góry jej wyniku.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

PODZIAŁ PRACY

W instytucjach, w których podział pracy jest dość daleko po­sunięty i wskutek tego czynności każdego członka zespołu są uza­leżnione od czynności pozostałych członków, dochodzi do głosu poza tym jeszcze wzajemne uzależnienie członków zespołu. Ponie­waż techniczne „powodzenie” każdego zależy od określonego „technicznego” zachowania się tych wszystkich, którzy w toku „przebiegu organizacyjnego” przygotowują dlań tworzywo (rzecz lub informację) albo mają je dalej przetwarzać, każdy z nich prze- to może i powinien domagać się od wszystkich działania pod każ­dym względem zgodnego z formalnie lub zwyczajowo (nieformal­nie) ustalonym sposobem. Na tym właśnie polega trzeci typ więzi organizacyjnej: ..wieź techniczna” [Kowalewski S. 1964b].Więź czwartego typu nazwiemy informacyjną. Obejmuje ona obowiązek jednostronnego albo wzajemnego informowania się o  wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach, o których informu­jący wie, a informowany powinien się dowiedzieć, by móc spraw- ] nie wykonywać swoje obowiązki.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

TRADYCYJNA NAZWA

Tradycyjna nazwa tej więzi jest nieadekwatna. Oczywiście bo­wiem także przekazywanie decyzji przez przełożonych podwład­nym, rad przez organy funkcjonalnie uzależniające — uzależnio­nym i wzajemnych wymagań uzasadnionych techniką współpra­cy — przez współpracujących, jest przekazywaniem informacji, przy czym przez informację rozumiem tu po prostu treść zawia­domienia, przekazaną przez informatora i przyjętą do wiadomości przez informowanego o czymś co informowanemu przedtem nie było znane — por. [Slezinger 1967a, s. 63]. Z reguły też owym informacjom szczególnego rodzaju, dotyczącym norm postępowa­nia, towarzyszą najróżniejsze informacje ćo do stanów różnych innych rzeczy i ich zmian, tak jak je widzi osobnik informujący. W istocie więc wszystkie te rodzaje więzi są poszczególnymi przy­padkami więzi informacyjnej.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

WSZYSTKO INNE

Więź, o której obecnie mówimy, dotyczy owych „wszystkich innych” stanów rzeczy i ich zmian, gdy informacje o nich pod­legają przekazaniu samoistnie, a nie przy sposobności informowa­nia o własnych decyzjach, radach i wymaganiach. Sprzężenia tej więzi są najbardziej skomplikowane. Przebiegają (ze względu na hierarchię organizacyjną) „z góry na dół” i — przede wszyst­kim — „z dołu do góry”, po liniach „pionowych” (pokrywających się ze sprzężeniami służbowymi) lub „poziomych” i „skośnych” (nie pokrywających się z tymi sprzężeniami); przebiegają też jed­nak w obie strony po liniach pokrywających się (lub nie) ze sprzężeniami funkcjonalnymi i technicznymi. Warto tu z kolei zwrócić uwagę na to, że J. Kurnal [1969] rozróżnia „więzi specjalizacyjne” wynikające z podziału pracy i „więzi hierarchiczne” wiążące się ze stosunkiem nadrzędności i podrzędności, a także więź informacyjną [tamże]. Pierwszy ro­dzaj zdaje się odpowiadać naszym pojęciom więzi „funkcjonal­nych” i więzi „technicznych”, drugi — więzi „służbowej”, trzeci zaś i w nazwie i w treści pokrywa się chyba z naszym pojęciem więzi informacyjnej.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

SPRAWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA

Sprawność funkcjonowania instytucji jest z reguły w przybli­żeniu odwrotnie proporcjonalna do liczby „węzłów” sprzężeń or­ganizacyjnych (inaczej „punktów zatrzymania”), czyli aktów przekazywania nośników informacji i innych rzeczy przez jedne składniki instytucji drugim. W różnych rodzajach instytucji przeważają lub powinny prze­ważać nad innymi różne rodzaje więzi i sprzężeń organizacyj­nych. W miarę zachodzących w rozwoju dziejowym zmian w sto­sunkach społecznych i w technologicznych procesach funkcjonowania instytucji znaczenie poszczególnych rodzajów więzi rów­nież ulega zmianom.Słabość rozwinięcia więzi informacyjnej w naszych współcze­snych strukturach organizacyjnych i konieczność jej rozbudowy dobrze ilustrują wyniki badań przeprowadzonych przez naszych socjologów. Badania te wykazały m. in., że zarówno robotnicy, jak i brygadziści dowiadują się o sprawach wydziału najczęściej drogą służbową, głównie za pośrednictwem kierownika i mistrza.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

KANAŁY INFORMACJI

Stwierdzić można, że istniejące obecnie kanały informacji w du­żym stopniu zawodzą; co czwarty robotnik i co piąty brygadzista stwierdza, że nie dowiaduje się od nikogo o sprawach przedsię­biorstwa.Względną przewagę jednego z pozostałych rodzajów więzi or­ganizacyjnych można potraktować jako drugie — obok „płasko- ści” albo „szczupłości” struktury — kryterium typologii struktur organizacyjnych. Ze względu na przewagę określonego rodzaju więzi można mianowicie wyróżnić struktury: 1) „liniowe” (prze­waga więzi służbowej), 2) „funkcjonalne” (przewaga więzi funk­cjonalnej), 3) „sztabowe”, nazywane też niekiedy „liniowo-funk- cjonalnymi” lub „liniowo-sztabowymi” (równowaga więzi służbo­wej i funkcjonalnej przy ich łącznej przewadze nad techniczną) i 4) „techniczne” (przewaga więzi technicznej). Typologia struktur organizacyjnych ze względu na przewagę określonego rodzaju więzi (z wyjątkiem „struktur technicznych”, których do niedawna nie zauwazono) jest w teorii organizacji od dość dawna utrwalona.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

STRUKTURA LINIOWA

Niewiele tu też mógłbym dodać do tego, co na ten temat napisałem wcześniej [Zieleniewski 1967a, s. 589— 599]. Ograniczam się więc do przypomnienia głównych zawar­tych tam myśli i do paru wzmianek dotyczących nowszej litera­tury na ten temat.Strukturą liniową możemy scharakteryzować jako taką, w któ­rej sprzężenia funkcjonalne pokrywają się ze sprzężeniami służ­bowymi. Wobec kierunkowego charakteru sprzężeń organizacyjnych przy strukturze liniowej przełożony służbowy jest dla swoich pod­władnych zarazem członem funkcjonal.iie uzależniającym. Po­trzeba wyodrębnienia sią funkcjonalnych jednostek organizacyj­nych — jeżeli w’ ogóle występuje — nie wynika więc w tych warunkach z wymogów budowy sprzężeń.W naszym ujęciu struktura linowa nie oznacza, że poszczegól­ni kierownicy nie mogą posługiwać się kompetentną radą specja­listów zgrupowanych w funkcjonalnych jednostkach organizacyj­nych. Oznacza ona tylko, że specjaliści tacy zmuszeni są ograniczyć się w udzielaniu rad do udzielania ich swoim bezpo­średnim przełożonym służbowym i rady takie mogą być przeka­zywane w dół tylko za pośrednictwem przełożonych służbo­wych — por. wykres 4.3.3.-2.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

STRUKTURY FUNKCJONALNE

Struktury funkcjonalne możemy scharakteryzować jako takie, ^w których podwładni obok przełożonych służbowych, dysponują­cych, co ma być wykonane, mają także oddzielnych przełożonych funkcjonalnych, doradzających im bezpośrednio, jak mają wyko­nywać swoje obowiązki.W strukturze tej sprzężenia służbowe nie pokrywają się oczy­wiście z funkcjonalnymi. Przełożonych funkcjonalnych może być przy tym tylu, ile TÓżnych funkcji lub czynności wyodrębniono w zakresie działania danego podwładnego. Czyni to zadość po­stulatowi specjalizowania się przełożonych w szczególnych za­kresach kierowania i usprawnia kierowanie zarówno przez to, jak przez skrócenie drogi między wyspecjalizowanym kierownikiem funkcjonalnym a wykonawcami. Struktury funkcjonalne wiążą się z koncepcją narzucania wy­konawcom sposobów wykonania czynności. Sprzyjają więc cen­tralizacji decyzji. Więź funkcjonalna zaczyna w tych strukturach dominować nad więzią służbową. Funkcjonalne jednostki organizacyjne, grupujące fachowców tej samej specjalności na poszczególnych szczeblach spiętrzenia kierowania, wiążą się jednak niekiedy w takich strukturach mię­dzy sobą nie tylko sprzężeniami funkcjonalnymi, ale i służbowy­mi.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

SPRĘŻENIA SŁUŻBOWE

Wtedy sprzężenia służbowe między funkcjonalnymi jednostka­mi organizacyjnymi pokrywają się i tu (częściowo analogicznie jak w strukturach liniowych) ze sprzężeniami funkcjonalnymi (por. wykres 4.3.3.-3.). W tym miejscu jednak zachodzi ważna różnica: tam sprzężenia funkcjonalne dostosowywały się do ustro­ju służbowego, tutaj służbowe dostosowują się do konstrukcji funkcjonalnej. Sprzężenia między organami funkcjonalnymi tej samej specjalności na różnych szczeblach i sprzężenia funkcjonal­ne, uzależniające podstawowe jednostki organizacyjne od funkcjo­nalnych, uzyskują przewagę nad sprzężeniami służbowymi, które uzależniają wykonawców od kierowników służbowych. Powstają „piony funkcjonalne”, żyjące pozornie własnym życiem, i zaczy­nają rozsadzać podstawowy szkielet struktury oparty w zasadzie na sprzężeniach służbowych (na zależności bezpośrednich wyko­nawców od przełożonych służbowych).

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn