Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

 

RZECZYWISTA LICZBA SZCZEBLI

W tym samym przedsiębiorstwie obsługa sekretarska może obejmować tylko dwa szczeble kierowania: dyrektor i jego sekre­tarka. W pierwszym ciągu kierowania liczonym od dołu dyrektor znaj­dowałby się na szóstym szczeblu, w drugim — na drugim. Rzeczywista liczba szczebli spiętrzenia kierowania nie może być mniejsza od liczby wynikającej z opisanych wyżej zależności. Może ona natomiast być większa, jeżeli rzeczywista rozpiętość kierowania jest, choćby w niektórych komórkach, mniejsza od potencjalnej. W odróżnieniu od rzeczywistego spiętrzenia, formal­ne spiętrzenie może być mniejsze od liczby wynikającej ze zrefe­rowanych tu zależności. Dzieje się tak wtedy, gdy formalna roz­piętość kierowania jest większa od potencjalnej; wytwarzają się wtedy dodatkowe rzeczywiste szczeble kierowania (np. zastępcy kierowników, którzy, formalnie rzecz biorąc, powinni wkraczać tylko w razie przeszkody w działaniu osób zastępowanych, stają się w rzeczywistości kierownikami pośrednich, formalnie nie ustanowionych, komórek kierowniczych).

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

SPIĘTRZENIE KIEROWANIA

Od szczebli kierowania odróżniliśmy (4.1.4.) jego „stopnie”. Na każdy stopień składają się zawsze dwa sąsiednie szczeble, tak że liczba stopni jest zawsze o jeden mniejsza od liczby szczebli. Spiętrzenie kierowania, o którym dotąd była mowa, to wcale nie to samo co spiętrzenie instancyjne. To często niedoceniane, a nawet nie zauważane rozróżnienie ma bardzo ważne konsekwen­cje praktyczne, niektóre z nich poznamy niżej — omawiając pro­blem centralizacji i decentralizacji (4.4.3.). Tak pojmowane spiętrzenie kierowania i spiętrzenie instancyjne będziemy traktowali jako przypadki poszczególne szerszej zależności, którą można na­zwać „spiętrzeniem hierarchicznym”.Formalna np. struktura organizacyjna Narodowego Banku Polskiego, ze względu na instancyjne spiętrzenie jednostek organi­zacyjnych jest trójszczeblowa i obejmuje na pierwszym szczeblu centralę Banku, na drugim oddziały wojewódzkie, a na trzecim oddziały operacyjne. Ze względu na hierarchię jednostek organi­zacyjnych mamy tu więc spiętrzenie dwustopniowe.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

ROZRÓŻNIENIE SPIĘTRZENIA

Spiętrzenie i liczbę szczebli kierowania charakteryzują jednak inne liczby. Tak np. pracownik zatrudniony na wieloosobowym stanowisku pracy wchodzącym w skład wydziału lub zespołu cen­trali Banku pracuje na szóstym szczeblu kierowania: 1) prezes, wiceprezes lub dyrektor banku, 3) dyrektor departamentu,naczelnik wydziału lub zespołu, 5) kierownik stanowiska pra­cy, 6) pracownik. Ale pracownik zatrudniony na jednoosobowym stanowisku pracy w Oddziale Wojewódzkim znajduje się na (for- malnie) czwartym szczeblu: 1) prezes, 2) dyrektor oddziału woje­wódzkiego, 3) naczelnik wydziału, 4) pracownik.Rozróżnienie między spiętrzeniem kierowania a spiętrzeniem instancyjnym występuje z reguły tylko w tych instytucjach, któ­re poza tym są rozczłonkowane terytorialnie i których funkcje podstawowe są realizowane głównie przez jednostki organizacyj­ne rozrzucone pod względem terytorialnym.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

IM WIĘKSZA INSTYTUCJA

Omówione w lekturze obowiązkowej [Zieleniewski 1967a, s. 549—550] pośrednie powiązanie rozpiętości (a więc i spiętrzenia) kierowania z wy­suniętą przez E. Jaques’a koncepcją „rozpiętości czasowej”- zostało pod­dane surowej (lecz, jak mi się wydaje, nie we wszystkim słusznej) kry­tyce przez P. S. Goodmana. Przeprowadził on konkretne badania na prób­ce obejmującej 168 kierowników i nie stwierdził istotnej korelacji mię­dzy indywidualną czasową rozpiętością kierowania charakteryzującą ba­dane osoby a strukturą organizacyjną zakładu produkcyjnego [Goodman 1967, s. 168]. Stosując przyjętą przez siebie metodę nie stwierdził on też (wbrew przypuszczeniom E. Jaques’a), że różnica między „rozpiętością czasową” właściwą danemu stanowisku pracy a faktycznie od niej mniej­szą indywidualną „rozpiętością czasową” zajmującego je pracownika zaw­sze wywołuje jego niezadowolenie, które nie da się skompensować wyż­szymi poborami [tamże, s. 167], . Im większa instytucja, tym więcej z reguły szczebli kierowa­nia, ale im więcej szczebli, tym bardziej pośrednia i tym dłuższa droga, po której kierownictwo naczelne komunikuje się z osta­tecznymi wykonawcami.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

KOMUNIKACJA Z PODWŁADNYMI

Komunikowanie, się przełożonych z podwładnymi obejmuje przekazywanie „z góry” w dół decyzji, wymagających uszczegó­łowienia lub wcielenia w życie, i „z dołu” w górę informacji o sy­tuacji, o realizacji zleceń oraz o inicjatywach, których przydat­ność wymaga sprawdzenia ze względu na to, jak wpłyną one na okoliczności „życia” instytucji, nieznane na niższych jej szczeb­lach. W miarę przedłużania się dróg, po których odbywa się ta ko­munikacja, staje się ona coraz mniej efektywna: coraz więcej energii psychicznej ulega „rozproszeniu”, maleje przekazywany „ładunek woli” i coraz więcej szczegółów informacji ulega znie­kształceniu lub .wręcz musi być eliminowanych. Jednocześnie ro­sną koszty komunikacji. Dlatego wzrost liczby szczebli należy uważać za zło konieczne, które należy ograniczyć do minimum i któremu tam, gdzie nie da się ograniczyć — bo dalszy wzrost liczby podwładnych na danym szczeblu groziłby zmniejszeniem się efektywności kierowania — trzeba przeciwdziałać.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

ZMNIEJSZENIE ROZPIĘTOŚCI

Zmniejszanie formalnej i rzeczywistej rozpiętości kierowania znacznie poniżej norm podyktowanych przez rozpiętość potencjal­ną zmniejsza więc sprawność kierowania m. in. przez zwiększanie liczby szczebli kierowania ponad potrzebę. Jest ono niepożądane także dlatego, że zwiększa ponad potrzebę rozczłonkowanie insty­tucji. To zaś, jakeśmy widzieli (4.3.1.), także samo przez się ogra­nicza sprawność jej funkcjonowania. W związku z tymi zależnościami niektórzy autorzy rozróżnia­ją jako przeciwstawne typy struktur organizacyjnych struktury „płaskie” (mało szczebli, a za to wielka rozpiętość kierowania) i „smukłe” (dużo szczebli, a za to mała rozpiętość). W praktyce istnieje nieskończenie wiele przejściowych wariantów między ty­pem „bardzo płaskim” a typem „bardza smukłym”. W każdej natomiast konkretnej sytuacji tylko jeden wariant (zwykle po­średni) jest rozwiązaniem właściwym: ten mianowicie, który od­powiada postulatowi ograniczenia liczby szczebli kierowania do minimum zdeterminowanego przez potencjalną rozpiętość kie­rowania.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

WIĘŹ ORGANIZACYJNA

Przez „wiąż organizacyjną” rozumiemy w tej książce każdy jakoś wyróżniony rodzaj stosunków między częściami instytucji (ludźmi i składnikami zasobów), jeżeli stosunek ten wpływa na powodzenie instytucji.Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem nośników infor­macji albo innych rzeczy (cybernetyk powiedziałby zapewne „za­sileń”) między częściami instytucji. Gdy więzi organizacyjne utrwalają się, utrwalają się także drogi przepływu owych rzeczy między częściami instytucji. Takie właśnie, mniej lub bardziej utrwalone drogi przepływu nazywamy „sprzężeniami organiza­cyjnymi” — por. [Zieleniewski 1967a, s. 119—123).Dla uniknięcia nieporozumień terminologicznych warto zauważyć, że zastosowany przeze mnie już w lekturze obowiązkowej [Zieleniewski 1967a, s. 119] termin „więź organizacyjna” oznacza poszczególny przypadek tego, co w socjologii bywa nazywane „więzią społeczną” i definiowane ogólnie jako „całość stosunków i zależności zachodzących między ludźmi w zbio- rowościach”, por. [Szczepański 1963, s. 84], które to wyrażenie zdaje się być z kolei nazwą czegoś będącego poszczególnym przypadkiem „sprzęże­nia” w znaczeniu nadawanym temu terminowi przez M. Mazura [1966, s. 18] „związek między obiektami polegający na oddziaływaniach”.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

WŚRÓD WIĘZI

Na­tomiast to, co my tu nazywamy „sprzężeniem organizacyjnym”, jest chyba poszczególnym przypadkiem czegoś, co M. Mazur [tamże, s. 83] nazywa „wzrostem przewodności korelacyjnej układu” stanowiącym „zbieżne, do­datnie sprzężenie zwrotne”, które doprowadza do „znacznego zwiększenia przewodności korelacyjnej drogi” między określonymi „rejestratorami” [tamże, s. 97],Spośród licznych dających się wyróżnić więzi i odpowiadają­cych im sprzężeń organizacyjnych zajmiemy się czterema.Więź „służbowa” to zależność podwładnego od przełożonego.Najbardziej istotną cechą więzi służbowej jest uprawnienie przełożonego do decydowania, co podwładny ma robić w czasie pracy, i do określania zadań, które podwładny powinien wykonać. Wynika stąd, że w razie wątpliwości przełożony decyduje także kolejności wykonywania przez podwładnych poszczególnych za­dań oraz w ramach ogólnych wiążących go wytycznych postępo­wania ma głos w sprawie czasowych i stałych zwolnień z pracy; współdecyduje on z reguły także w sprawie, zmian uposażeń swoich podwładnych itp.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

KLASYCZNY PRZYKŁAD

Klasycznym przykładem tego rodzaju więzi organizacyjnej jest służbowa zależność dowódcy niższego stopnia od dowódcy wyższe­go stopnia; podobne — choć nie pozbawione istotnych różnic — stosunki istnieją jednak także w cywilnej administracji państwo­wej i w administracji gospodarczej, zarówno państwowej, jakWięź służbowa jest zawsze ze względu na daną konkretną sprawę jednostronna. Nie wyłącza to jednak ani równoczesnego istnienia między tymi samymi członkami zespołu w instytucji wię­zi ze względu na inną sprawę odwrotnie skierowanej, ani nastę­pującej w czasie zmiany kierunku zależności między tymi samy­mi członkami zespołu ze względu na sprawę tego samego rodzaju.Od więzi służbowej należy odróżniać więź „funkcjonalną”, której sprzężenia mogą, ale nie muszą się pokrywać ze sprzęże­niami więzi służbowej. Więź ta ma z reguły również charakter zależności jednostronnej.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn