Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

Witam na blogu!

Trafiłeś na blog poświęcony mediom i reklamie. Znajdziesz tutaj szereg artykułówów dotyczących właśnie tej tamtyki. Więc jeśli jesteś zainteresowany reklamą i social mediami to zapraszam do śledzenia bloga na bierząco!

 

LICZBA PODWŁADNYCH

Ta zaś z kolei liczba podwładnych, którymi dany przełożony w danej sytuacji mógłby skutecznie kie­rować, wcale nie zawsze pokrywa się z liczbą osób, którymi on rzeczywiście kieruje (może być od niej bowiem większa, choć nie może być mniejsza). I znów mówiąc o tych sprawach niektó­rzy autorzy zdają się nie zauważać tego, że każda z tych trzech liczb w praktyce przeważnie różni się od każdej z pozostałych dwu. Musimy więc systematykę problemu przeprowadzić z dwu punktów widzenia i otrzymamy aż sześć różnych wielkości, z któ­rych każda powinna mieć swoją wyróżniającą nazwę.W książce o organizacji zespołów ludzkich [Zieleniewski 1967a, s. 539] brałem pod uwagę tylko bezpośrednich podwładnych i roz­różniałem tylko trzy wielkości, które proponowałem nazywać „rozpiętością kierowania” (liczba osób formalnie bezpośrednio pod­porządkowanych jednemu kierownikowi), „potencjalnym zasię­giem kierowania” (liczba osób, którymjw danych okolicznościach może skutecznie Mgrowaćpi „rzeczywistym zasięgiem kiero­wania” (liczba osób, którymi dany kierownik rzeczywiście kie­ruje).

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

POD WPŁYWEM ROZMÓW

Obecnie, głównie pod wpływem rozmów z doc. St. Kowalew­skim, który mówiąc o kierowaniu pośrednim używał w rozmowach i nadal używa w swej książce [Kowalewski S. 1967a, s. 205] ter­minu „pionowa rozpiętość kierowania”, i pod wpływem wszech­stronnej analizy literatury tego zagadnienia przedyskutowanej z mgr J. Dzidą w toku opracowywania przezeń rozprawy doktor­skiej, wydaje mi się konieczna pewna zmiana tej terminologii. Proponuję mianowicie wyraz „rozpiętość” (odpowiednik angiel­skiego słowa span), zarezerwować dla wielkości odnoszących się do kierowania bezpośredniego, a wyraz „zasięg” (odpowiednik angielskiego scope) dla wielkości dotyczących ogółu bezpośrednich i pośrednich podwładnych danego kierownika. Stosując taką umowną terminologię można przez odpowiedni dodatek („for­malny”, „potencjalny”, „rzeczywisty”) wyróżnić w każdej z tych kategorii trzy wielkości.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

RÓŻNICE POGLĄDÓW

Niezależnie od subtelnych różnic poglądów na skomplikowane zagadnienia rozpiętości i zasięgu kierowania nikt nie kwestionuje tego, że rozpiętość jest zawsze jakoś ograniczona. Niczym natomiast, jak się za chwilę przekonamy, nie jest ograniczony ani formalny, ani potencjalny, ani rzeczywisty zasięg kierowania jako łączna liczba bezpośrednich i pośrednich podwład­nych. Każda bowiem jednostka organizacyjna, której zespół prze­kracza ilościowo odpowiednią dla niej potencjalną rozpiętość kie­rowania może, a nawet musi formalnie lub nieformalnie, lecz rzeczywiście podzielić się na dwie lub więcej komórki organiza­cyjne. Pociąga to za sobą zjawisko spiętrzenia kierowania, którym zajmiemy się w następnym ustępie. Tu pozostają, nam do krót­kiego omówienia jeszcze tylko trzy zagadnienia.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

ROZCZŁONKOWANIE JEDNOSTKI

Po pierwsze, każde rozczłonkowanie jednostki organizacyjnej stwarza pewne utrudnienia w przepływie informacji między powstałymi z niej oddzielnymi komórkami organizacyjny­mi. Niekiedy są one wynikiem momentów czysto technicznych (np. dyslokacja oddzielnych komórek w oddzielnych pomiesz­czeniach, czasem znacznie od siebie odległych, co tylko w pew­nej, choć znacznej mierze może być skompensowane udoskonale­niem technicznych środków łączności). Ale nawet, gdy brak jest tego rodzaju fizycznych przegród, wytwarzają się jak gdyby ba­riery psychiczne wynikające z ambicji kierowników komórek oraz z tego, że wewnątrz komórek powstają — niezależnie od ewen­tualnych sporów i konfliktów osobistych — między członkami zespołu więzy wzajemnej lojalności i koleżeństwa, silniejsze niż te, które ich łączą z członkami zespołów innych komórek — por. [Kowalewski S. 1964a, s. 23].

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

DOBÓR KRYTERIUM

Drugim zagadnieniem jest dobranie najwłaściwszego kryte­rium rozczłonkowania ze względu na problem uzgodnień. Zajmie­my się tym bliżej w jednym z dalszych ustępów (4.3.4.); tu chodzi tylko o stwierdzenie, że każde rozczłonkowanie jednostki organi­zacyjnej pociąga za sobą konieczność „uzgodnień” w toku opraco­wywania spraw dotyczących więcej niż jednej komórki. Uzgod­nienia te bywaj^ uciążliwe, a zawsze są czasochłonne. Zależnie od typu procesów pracy i od przyjętego kryterium rozczłonkowa­nia liczba koniecznych uzgodnień bywa różna. Ich ograniczeniu sprzyja z reguły rozczłonkowanie instytucji według celu końco­wego — por. [tamże] oraz [Zieleniewski 1967a, a 610]. Podobną myśl wypowiadają M. D. Richrds i P. S. Greenslow stwierdza­jąc, że na górnych szczeblach instytucji rozczłonkowanie według funkcji stwarza więcej problemów koordynacyjnych (a więc wymagających „uzgodnień”) niż rozczłonkowanie według produk­tów [Richards 1966, s. 228].

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

WEWNĘTRZNA HIERARCHIA INSTYTUCJI

I wreszcie ostatnia sprawa, którą lepiej już tu ogólnie zasygna­lizować, by nie wracać do niej przy szczegółowym omawianiu kry­teriów rozczłonkowania jednostek organizacyjnych: zależność stop­nia i typu rozczłonkowania od szeroko pojętego typu „technolo­gicznych” procesów pracy, przeważających w danej instytucji. Terminem „hierarchia” posługuję się tu w znaczeniu objaś­nionym wyżej (4.1.4.).Simon wyraził to określenie w następujących słowach: „przez system hierarchiczny, czyli hierarchię rozumiem system złożony z wza­jemnie ustosunkowanych do siebie podsystemów, z których każdy z kolei ma strukturę hierachiczną, aż dochodzimy do pewnego najniższego po­ziomu subsystemów elementarnych. W większości systemów w przyro­dzie jest sprawą cokolwiek dowolną, gdzie przerwiemy to rozczłonkowy- wanie i jaki podsystem uznamy za elementarny. Fizycy często posługują się pojęciem «cząsteczki elementarnej*, ale cząsteczki mają niedogodną tendencję niepozostawania długo elementarnymi” [Simon 1967, s. 57]. Stwierdza on też, że hierarchiczność struktury jest właściwością wszel­kich znanych nam systemów złożonych: astronomicznych, mikrofizycz- nych, biologicznych i symbolicznych (myślowych). Nie wiemy tylko, czy dlatego nie znamy innych, że ich nie ma, czy też dlatego, że, gdyby by­ły, nie umielibyśmy ich zauważyć.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

SZCZEGÓLNY PRZYPADEK

Szczególnym przypadkiem-hierarchii jest mianowicie spiętrze­nie kierowania charakteryzujące wszelkie jednostki organizacyj­ne, których zespół przekracza potencjalną rozpiętość kierowania. Wiemy już że jednostka taka musi się faktycznie, choć nie zaw­sze formalnie podzielić na mniejsze jednostki organizacyjne i po­dział ten musi doprowadzić do wydzielenia się komórek organi­zacyjnych (które z kolei można by wprawdzie dzielić dalej na poszczególnych ludzi i składniki zasobów, ale już nie na insty­tucje niższego Tzędu). Aby taka podzielona („rozczłonkowana ) jednostka organizacyjna pozostała mimo to jedną jednostką sta­nowiącą całość, a więc mającą — zgodnie z definicją (4.1.4.) wspólnego kierownika, zachodzi konieczność utworzenia „komór­ki kierowniczej” [Zieleniewski 1967a, s. 553] złożonej z kierowni­ków komórek niższego szczebla i ich wspólnego bezpośredniego kierownika.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

LICZEBNOŚĆ ZESPOŁU

Jeżeli z kolei liczebność zespołu takiej komórki kie­rowniczej przekracza możliwą w danych warunkach potencjalną , rozpiętość kierowania, musi ona ulec dalązemu rozczłonkowaniu li musi wytworzyć się następny wyższy szczebel kierowania. Spiętrzenie kierowania, czyli włączenie „pośrednich kierowni­ków“ między kierownika całej jednostki organizacyjnej a pracow­ników wykonujących wyłącznie niekierownicze czynności, jest więc koniecznym następstwem rozrostu jednostek organizacyj­nych. Liczba szczebli spiętrzenia jest funkcją liczby pracowników jednostki organizacyjnej nie wykonujących czynności kierowni­czych oraz potencjalnej rozpiętości kierowania na poszczególnych szczeblach spiętrzenia. Im większa pierwsza z tych wielkości i im mniejsze wielkości drugiego rodzaju — tym większe musi być rze­czywiste spiętrzenie kierowania mierzone liczbą szczebli.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

SZCZEBEL KIEROWANIA

Przez szczebel kierowania rozumiemy poziom w hierarchii or­ganizacyjnej. Pierwszy szczebel zajmuje człon kierowniczy rozpa­trywanego przedziału instytucji; drugi — jego bezpośredni pod­władni; trzeci — osoby bezpośrednio im podporządkowane i tak dalej; ostątni szczebel w każdym takim ciągu zależności zajmują członkowie komórek organizacyjnych, nie mający podwładnych ze względu na daną instytucję, ćzyli nie zajmujący w niej stano­wisk kierowniczych. Liczenie szczebli „od góry” jest celowe dlatego, że nie każdy „ciąg wzajemnych zależności” w danej instytucji składa się z tej samej liczby szczebli. Gdybyśmy więc zaczynali liczenie od dołu, najwyższy szczebel musiałby mieć kilka oznaczeń liczbowych. Jeżeli np. dyrektorowi przedsiębiorstwa podlega w pionie technicz­nym główny inżynier, temu — kierownicy wydziałów produkcyjnych, im — majstrowie, majstrom — brygadziści, a dopiero brygadzistom „sze­regowi robotnicy”, to w tym „ciągu zależności” instytucja ma sześć szczebli kierowania.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn